Корпоративное взыскание 2026: как спасти бизнес от банкротства, вернуть деньги из Японии и сэкономить на «Госпочте»

Реструктуризация корпоративного долга на десятки миллиардов рублей, агентское взыскание B2B, возврат денег от иностранных контрагентов, автоматизация «Госпочты» и ФССП, лизинговые долги и проблемы сейлеров с маркетплейсами обсуждались на конференции DOLG TALK КАЗАНЬ 2026.

Почему в корпоративном взыскании результат все чаще зависит не столько от получения судебного решения, сколько от того, что кредитор успел сделать до суда, параллельно с ним и после него, читайте в материале «Рынка Взыскания».

Модератор сессии «Корпоративное взыскание: эффективная работа со сложными долговыми активами» — председатель комитета по вопросам разрешения долговых споров Московской торгово-промышленной палаты (МТПП) Дмитрий Жданухин. В центре дискуссии оказались разные по масштабу, но связанные между собой задачи: как сохранить работающий бизнес вместо банкротства, зачем передавать корпоративную дебиторку профессиональному взыскателю, что делать с иностранным должником, если решение российского суда невозможно просто предъявить за рубежом, и почему тысячи электронных писем от госорганов превращаются для крупной компании в отдельный операционный риск.

Долг больше 100 млн рублей и заявление о банкротстве: когда реструктуризация еще возможна

Заместитель председателя Союза «Торгово-промышленная палата Республики Татарстан» по экономическим вопросам, руководитель отделения Фонда содействия реструктуризации долга в Республике Татарстан Сергей Карпухин начал с принципиального тезиса: принудительное взыскание и тем более банкротство бизнеса должны становиться крайней мерой, когда другие способы урегулирования уже исчерпаны.

Реструктуризация в простейшем варианте означает изменение срока исполнения обязательств — отсрочку или рассрочку по соглашению должника с кредиторами. Но в корпоративном сегменте конструкция редко бывает простой. У компании одновременно могут быть обязательства перед бюджетом, банками, поставщиками и другими кредиторами, поэтому договариваться приходится сразу с несколькими сторонами.

Фонд содействия реструктуризации долга в этой модели не финансирует должника и не выдает ему деньги. Его задача — помочь сторонам прийти к соглашению. По словам Сергея Карпухина, в этой части услуги фонда предоставляются безвозмездно.

Один из кейсов 2026 года касался предприятия из Татарстана с задолженностью более 100 млн рублей. Основным кредитором выступало Агентство по страхованию вкладов, которое уже обратилось с заявлением о признании должника банкротом.

Сам факт появления информации о возможном банкротстве ударил по операционной деятельности компании: контрагенты стали отказываться от сотрудничества, возник дефицит оборотных средств, производство остановилось, сотрудников отправили в отпуск.

После обращения предприятия в фонд специалисты выехали на производственную площадку, изучили ситуацию и провели переговоры, в том числе с районной администрацией и АСВ. Для суда было подготовлено заключение о возможности исполнения компанией своих обязательств.

В результате переговоров удалось найти внешнего инвестора, за счет которого был погашен основной долг. Производство возобновилось, начались продажи, а стороны достигли мирового соглашения о реструктуризации, которое на момент конференции ожидало утверждения судом.

Второй приведенный Сергеем Карпухиным пример — кейс 2025 года с крупным промышленным предприятием с задолженностью около 50 млрд рублей перед федеральными банками и ФНС. В этом случае при участии фонда удалось договориться о межкредиторском соглашении о комплексной реструктуризации и снять непосредственную угрозу банкротства предприятия.

С 27 июля 2027 года в законодательстве о банкротстве появится реструктуризация долгов юридического лица как самостоятельная реабилитационная процедура. План реструктуризации сможет действовать до четырех лет, а по решению собрания кредиторов — быть продлен еще максимум на четыре года. В определенных случаях инициировать процедуру сможет сам должник, причем одним из условий станет заключение аудиторской организации о возможности восстановить его платежеспособность.

Для взыскателя здесь появляется непривычная развилка: иногда экономически выгоднее не ускорять падение должника, а дать ему возможность восстановить платежеспособность.

200 млрд рублей дебиторки внутри группы: почему судебное решение еще не означает возврат денег

Заместитель генерального директора ПКО «АБК» (группа «Сбер») Евгения Уткина посмотрела на корпоративную задолженность с позиции профессионального взыскателя.

Масштаб проблемы эксперт обозначила одной цифрой: объем просроченной дебиторской задолженности в корпоративном сегменте, по представленным ею данным, превышает 4,2 трлн рублей. На строительство приходится 35% этой суммы, на логистику — 25%, на ретейл — 20%, еще 20% — на остальные отрасли.

Одна из причин роста B2B-долгов, по ее наблюдениям, заключается в самой экономике отношений между компаниями. В определенной ситуации бизнесу становится выгоднее задержать платеж контрагенту, чем банку: партнер фактически превращается в бесплатный или относительно дешевый источник оборотного финансирования.

Отдельная проблема — внутригрупповая дебиторская задолженность крупных холдингов. Евгения Уткина связала ее накопление с отсутствием единых стандартов авансирования, закупок, мониторинга контрагентов, обеспечительных мер и KPI по управлению задолженностью.

В качестве примера она привела крупный энергетический холдинг, где объем такой дебиторки достиг примерно 200 млрд рублей.

Когда долг уже накоплен, стандартный маршрут выглядит знакомо: материалы передают внутренним юристам. Те получают судебные решения, но к моменту их появления взыскать деньги бывает значительно сложнее.

Именно здесь, по мнению эксперта, возникает пространство для агентского взыскания B2B. Его экономика отличается от содержания собственного большого контура: агент работает за комиссию от фактически возвращенных средств, а кредитору не требуется отдельно финансировать команду, командировки, программное обеспечение и инфраструктуру взыскания.

Есть и репутационный фактор. Кредитор может сохранить прямые коммерческие отношения с контрагентом, передав урегулирование задолженности внешнему профессиональному участнику.

Но главное отличие — ориентация не на само судебное решение, а на возврат денег. Для массовых портфелей используются конвейерные технологии, для сложных кейсов — отдельные стратегии, проверка контрагента, анализ открытых источников, поиск бенефициаров и переговоры с людьми, которые фактически принимают решения за юридическим лицом.

Возможности конвейерной модели спикер показала на портфелях с глубокой просрочкой — DPD более 1 100 дней. На горизонте 60 дней эффективность, по представленным данным, составила 17,9% в e-commerce, 20,1% в логистике и 21,8% в услугах. Такой результат был получен без участия человека непосредственно в процессе взыскания.

Евгения Уткина отдельно предупредила и об обратном риске чрезмерно агрессивной стратегии. Попытка надавить на должника через обращения в государственные органы или угрозу уголовного преследования способна ухудшить положение самого кредитора: активы могут уйти другим взыскателям, а доступ к бенефициару — стать еще сложнее.

Поэтому корпоративное взыскание, по ее логике, должно быть не набором разрозненных действий после возникновения просрочки, а управляемым процессом — от профилактики дебиторской задолженности до выбора конкретного сценария возврата.

КАМАЗ против иностранного контрагента: выиграть спор оказалось проще, чем вернуть деньги

Заместитель руководителя службы по внешнеэкономической деятельности Центра правового обеспечения ПАО «КАМАЗ» Наталья Рылова и заместитель директора департамента предприятий группы ОАТ по Димитровградской площадке Центра правового обеспечения ПАО «КАМАЗ» Ольга Максимова показали другую сторону корпоративного взыскания — ситуации, когда кредитор может выиграть юридический спор, но столкнуться с проблемой фактического исполнения.

Юристы ПАО «КАМАЗ», по словам спикеров, работают не только с самим автопроизводителем, но и с 34 организациями группы, а также оказывают правовую поддержку зарубежным представительствам.

Один блок проблем связан со взысканием с государственных органов и работой с субсидиями. Даже после успешного судебного разбирательства получение денег может затягиваться из-за бюджетной процедуры исполнения.

Еще сложнее стали трансграничные споры после введения санкционных ограничений. Европейские контрагенты отказывались от исполнения договоров, возникали проблемы с банковскими переводами и гарантиями, а российским компаниям одновременно приходилось соблюдать требования валютного законодательства.

Самый показательный кейс касался спора с японской компанией. Спор возник из соглашения о предоставлении права производства осветительного оборудования для автомобилей Lada Vesta, к которому применялось японское право. Договор предусматривал рассмотрение споров в Лондоне. Иностранный арбитраж удовлетворил требования японской стороны примерно на 390 млн иен, после чего контрагент добился признания решения в России.

Российская компания продолжила обжалование, однако до рассмотрения дела Верховным судом решение уже вступило в силу. В рамках попытки урегулирования спора японскому контрагенту был перечислен первый транш — 73 млн иен.

Затем ситуация развернулась. Верховный суд усмотрел нарушение публичного порядка и направил дело на новое рассмотрение. После этого суд первой инстанции принял решение в пользу российской стороны, и возникла необходимость в повороте исполнения: уже перечисленные деньги потребовалось вернуть. Но к этому моменту средства находились в Японии.

На момент выступления компания пыталась организовать исполнение с участием российских ведомств и консульских механизмов. По словам Ольги Максимовой, сложность возникла уже на базовом этапе — с вручением исполнительных документов японской стороне.

Кейс наглядно показал специфику трансграничного взыскания последних лет: получить нужное судебное решение и фактически вернуть деньги из другой юрисдикции — две совершенно разные задачи.

Второй кейс КАМАЗа касался уже корпоративного конфликта внутри России. В фонде, созданном дочерней компанией совместно с городской администрацией для развития спортивной инфраструктуры, появление трех новых участников привело к потере первоначальными учредителями корпоративного контроля.

По словам спикеров, предпринимались попытки вывода имущества и ликвидации фонда, а задолженность создавалась искусственно. В результате судебной работы спорные сделки удалось оспорить, имущество вернуть в фонд. 

По заявлению учредителя было возбуждено уголовное дело по признакам преступления, предусмотренного п. «б» ч. 2 ст. 165 УК РФ. На момент конференции предварительное следствие было приостановлено из-за отсутствия лица, подлежащего привлечению в качестве подозреваемого или обвиняемого; его возобновление и привлечение виновных к ответственности оставались в числе задач.

До 15 тыс. писем в день и экономия 37 млн рублей: зачем бизнесу автоматизировать «Госпочту»

Генеральный директор АО «Агредатор» Константин Юрьев сосредоточился на менее заметной части взыскания — взаимодействии компаний с ФССП и другими государственными органами.

Проблема начинается с масштаба. Для физического лица «Госпочта» на «Госуслугах» — это несколько уведомлений. У крупной группы компаний речь может идти о десятках юридических лиц и тысячах сообщений от ФССП, судов, МВД и других ведомств.

Ручная обработка такого потока становится отдельным операционным процессом. Пропущенное сообщение может означать несвоевременную реакцию на запрос, штраф, пени или другие последствия.

В решениях «Агредатора» работа с государственными системами объединяется в единый контур: сообщения можно фильтровать, распределять по тематике и использовать полученные сведения дальше в процессе взыскания.

Отдельное направление — автоматизация работы с исполнительными производствами. По словам Константина Юрьева, через систему прошло около 9,5 млн исполнительных производств. Исторические данные используются для приоритизации работы: система оценивает факторы, которые могут быть связаны с вероятностью взыскания, включая наличие работы и транспорта у должника.

Следующий шаг — автоматическое формирование текста ходатайств с использованием языковой модели.

В пилотном проекте с ПКО «Интел Коллект», по словам Константина Юрьева, была достигнута 95%-ная точность формирования ходатайств по результатам проверки специалистами. В другом пилоте показатель составил 96%. При этом спикер отдельно подчеркнул, что работа ведется с обезличенными данными, во внутреннем контуре и с использованием отечественных моделей.

Но наиболее наглядной экономика автоматизации становится на «Госпочте».

В одном из пилотов ПКО обрабатывало около 3 тыс. писем в день. Анализ показал, что 95% сообщений приходилось на ФССП, 3% — на суды и 2% — на остальные источники.

Еще крупнее оказался кейс ретейла с 60 юридическими лицами. Поток составлял около 5 тыс. сообщений в день, а в пиковые периоды мог увеличиваться втрое.

При ручной модели компании потребовалось бы увеличить штат примерно до 50 сотрудников. После автоматизации, по словам эксперта, удалось сохранить команду на уровне 10 человек. Расчетная экономия составила 37 млн рублей.

Здесь автоматизация уже перестает быть вопросом удобства интерфейса. При тысячах входящих документов она превращается в прямую статью экономики корпоративного взыскания.

Лизинговый долг — это не один долг

Генеральный директор ООО «СОЛИД Спецавтотехлизинг» Александр Орехов пришел на сессию с конкретным запросом к профессиональным взыскателям: внимательнее посмотреть на лизинговую отрасль.

По его наблюдениям, лизинговые долги либо малоинтересны коллекторским компаниям, либо находятся далеко не на первых местах в их приоритетах.

Александр Орехов управляет тремя лизинговыми компаниями с совокупным портфелем чуть более 3,5 млрд рублей и предложил отказаться от восприятия «лизингового долга» как единой категории.

Внутри одной сделки может последовательно возникнуть сразу несколько типов требований.

Первый — текущая просроченная задолженность по лизинговым платежам. Второй — штрафы и другие начисления за нарушение обязательств. Отдельно возникают расходы на изъятие, перевозку и хранение имущества.

После расторжения договора появляется более сложная категория: имущество изымается и реализуется, стороны рассчитывают взаимные обязательства, после чего лизингодатель может взыскивать оставшуюся задолженность.

Еще один отдельный и, по оценке спикера, достаточно стандартизированный сегмент — задолженность по страховым платежам. За последнее время компании группы собрали около 10 млн рублей таких требований примерно по 30 случаям.

Специфика лизинга заключается в том, что кредитор оценивает одновременно должника и имущество. Наличие ликвидного трактора, автомобиля или другой техники иногда создает ложное ощущение защищенности: если клиент перестанет платить, предмет лизинга можно забрать.

Но именно здесь возникает профессиональный перекос.

«Мы очень хорошо умеем с имуществом работать. Ну, в моем понимании, лучше, чем с должниками», — сформулировал Александр Орехов.

Лизинговые компании умеют искать, изымать, перевозить и реализовывать технику. Профессиональные взыскатели, в свою очередь, обладают агентскими сетями, аналитикой и технологиями работы непосредственно с должниками.

Поэтому Александр Орехов предложил рынку не ограничиваться классической агентской схемой или цессией. Возможны совместные проекты и модели profit sharing, где разные участники объединяют компетенции.

Простой пример — портфель обеспеченных долгов физических лиц. ПКО умеет работать с заемщиками, но может не иметь инфраструктуры для работы с залоговым имуществом. Лизинговая компания умеет работать с техникой, но не обладает сопоставимой экспертизой массового взыскания с физлиц.

Для обеих сторон такой портфель по отдельности может оказаться неудобным. Вместе — потенциально интересным активом.

Долги сейлеров и платформ: что делать, когда «Титаник» уже встретился с айсбергом

Завершил сессию ее модератор Дмитрий Жданухин, который посвятил собственное выступление долговым спорам между платформами, сейлерами и кредиторами сейлеров.

Для описания ситуации он выбрал метафору «Титаника»: после серьезного удара ресурс для спасения ограничен, время работает против участников, а старые обязательства никуда не исчезают.

В корпоративном взыскании это означает, что после крупного кризиса или потери товара кредиторы начинают конкурировать уже не только за деньги, но и за время, информацию и оставшиеся активы.

Дмитрий Жданухин выделил несколько сценариев поведения должника.

Добросовестный предполагает оценку реальной платежеспособности, переговоры, медиацию и при необходимости цивилизованную процедуру банкротства.

Недобросовестный — новые займы и получение товаров, сокрытие активов и денежных потоков, а также появление искусственных кредиторов, способных уменьшить долю реальных требований.

Но между стандартным взысканием и банкротством остается пространство для других решений. Среди них — объединение кредиторов, долговая медиация, привлечение инвесторов для выкупа требований, работа через общественные организации и аукционы долгов.

Отдельной проблемой эксперт назвал коммуникацию. Один кредитор может месяцами пытаться получить содержательный ответ от крупной платформы, тогда как объединение нескольких кредиторов способно создать совсем другой переговорный вес.

Поэтому работа со сложным B2B-долгом постепенно выходит за пределы классической конструкции «претензия — иск — исполнительный лист». Иногда задача взыскателя состоит не в том, чтобы первым дойти до суда, а в том, чтобы собрать вокруг проблемы тех участников, у которых есть деньги, активы, информация или возможность договориться.

Корпоративный долг требует стратегии раньше, чем иска

Четвертая сессия DOLG TALK 2026 КАЗАНЬ показала главное отличие корпоративного взыскания от массовой работы с розничной просрочкой: одинаковых B2B-долгов практически не существует.

Предприятие с долгом более 100 млн рублей можно довести до банкротства — или найти инвестора и восстановить производство. Можно получить решение иностранного арбитража на сотни миллионов иен — а затем столкнуться с необходимостью возвращать уже перечисленные деньги из другой страны. Можно нанять десятки сотрудников для чтения «Госпочты» — или автоматизировать процесс и получить расчетную экономию в десятки миллионов рублей.

Даже лизинговый долг при ближайшем рассмотрении распадается на несколько разных активов, каждый из которых требует своей технологии взыскания.

Объединяет эти кейсы одно: судебное решение в корпоративном взыскании — само по себе не результат. Деньги появляются там, где кредитор понимает экономику должника, вовремя выбирает между взысканием и реструктуризацией, умеет работать с активами и данными и не теряет время на действия, которые формально выглядят правильными, но не приближают возврат долга.