Вице-президент ВТБ Евгений Новиков — о первой цессии, роботах-собеседниках и трансформации финансового урегулирования

За последние 20 лет работа с просроченной задолженностью в банках изменилась: роботы и алгоритмы под управлением искусственного интеллекта взяли на себя не только рутинные операции, но и часть управленческих функций.

«Рынок Взыскания» поговорил с Евгением Новиковым, руководителем департамента финансового урегулирования, вице-президентом ВТБ, о том, как менялась работа с просроченной задолженностью — от Excel-таблиц и разговоров с неплательщиками до скоринговых моделей, замеров NPS и эмоционально вовлеченных роботов-собеседников.

Как все начиналось

— Вы пришли в сферу взыскания в середине нулевых годов. Расскажите, как это произошло и как строилась работа банка с просроченной задолженностью в те годы?

— Я пришел в банковскую сферу в 2003 году, до этого работал в службе судебных приставов. По сути, это тоже сфера урегулирования. В тот момент банки только начинали развивать потребительское кредитование, клиентов было немного, а технологий, если сравнивать с текущей ситуацией, не было совсем.

Работа проводилась вручную. Самой автоматизированной системой, если так можно сказать, был Excel. Из учетных систем выгружались списки, их распечатывали, и сотрудники сидели с этими листами, набирали номера телефонов и обзванивали клиентов.

Результаты переговоров фиксировали прямо на бумаге, а потом все это складывалось в архив. Были огромные шкафы, забитые распечатками и результатами работы.

Никаких скорингов, моделей, роботов, искусственного интеллекта тогда не было. Все держалось на людях — их опыте, памяти и умении работать с клиентом.

— Можете вспомнить интересную историю, которая характеризовала бы рынок тех лет?

— В те годы работа была максимально персонализированной. Команда была маленькой, и сотрудники хорошо знали своих клиентов. Причем не просто по фамилии — узнавали по голосу.

Клиенты тоже знали сотрудников. Между ними даже выстраивались определенные отношения. Доходило до того, что звонивший мог сказать: «С одним оператором я не буду разговаривать, а с другим — готов, и именно ему заплачу».

Это была не конвейерная история, а работа с душой. Она строилась на личном контакте, на доверии и во многом на человеческом факторе.

И такой персонализированный подход давал результат. Приведу пример. Однажды мы пригласили профессионального психолога, чтобы он разработал скрипты для автоинформатора: что и как говорить клиентам. Психолог был очень именитым и запросил много денег. А мы предложили ему пари. Если его скрипт окажется лучше нашего, то мы заплатим ему дополнительный гонорар. Он был уверен в своей победе и согласился.

У психолога была гипотеза о том, что если вставить в автоинформатор наряду с информацией о просрочке сигнал проверки точного времени, который в то время звучал перед программой «Время» на Первом канале и по радио, то каждый следующий раз звук этого сигнала будет напоминать ему о задолженности, а эффективность урегулирования повысится. Но наши скрипты все же оказались более эффективными.

— Помните свою первую цессию?

— Это был не просто отдельный кейс, а первый открытый тендер по продаже просроченной задолженности в России. До этого просрочку на внешний рынок никто не продавал, были только внутренние истории.

Мы решили попробовать этот инструмент, во многом опираясь на международный опыт. При этом не было ни практики, ни готовых решений.

Мы вместе с коллегами с рынка буквально делали все с нуля. Придумывали, как это должно работать, разрабатывали первый договор цессии, формировали правила.

Фактически именно тогда закладывались базовые принципы цессионного рынка. И они оказались очень устойчивыми.

Спустя несколько лет, уже работая в другом банке, я взял договор цессии и увидел знакомые формулировки. Сравнили документы — совпадение было порядка 85%. То есть рынок долгое время жил по тем правилам, которые тогда были заложены.

— Какие факторы определили развитие рынка за эти годы?

— Первое — это регулирование. Появление 230-ФЗ задало четкие правила игры для рынка. Когда есть понятные рамки, работать становится проще.

Второе — технологии. С 2003 года они развивались очень быстро. Появились системы обзвона, CRM, данные перестали храниться в шкафах и начали накапливаться в системах. Это позволило перейти к аналитике и моделям, пусть сначала и простым.

И третье — это изменение подхода к клиенту. Когда рынок стал массовым, стало понятно, что важно не только вернуть деньги, но и то, с каким опытом клиент выходит из этой ситуации. Надо всегда помнить, что одно неудачное взаимодействие по просроченному кредиту может перечеркнуть 10 лет успешного клиентского опыта.

Роль 230-ФЗ

— В этом году исполняется 10 лет 230-ФЗ. Можно ли оценить роль, которую сыграл этот закон в развитии сферы финансового урегулирования?

— 230-й закон стал первым документом, который задал четкие правила работы для всего рынка.

До его появления работа с просроченной задолженностью развивалась без единого стандарта. С введением закона появились понятные рамки, в которых должны работать все участники. Появились единые требования к работе с клиентами, понятные ограничения и правила взаимодействия. Это сделало рынок более структурированным.

Когда есть четкие правила, работать становится проще — и с точки зрения процессов, и с точки зрения справедливости.

Кроме того, регулирование стало базой для дальнейшего развития процессов и технологий внутри финансового урегулирования.

— Некоторые называют 230-ФЗ законом о защите прав «просрочников». Насколько это справедливо?

— Закон действительно направлен на защиту прав клиентов, но его задача шире — он устанавливает правила для всех участников рынка.

Речь идет не только о защите клиентов, но и о формировании прозрачной и понятной системы взаимодействия.

— Можно было представить, что банки тоже окажутся под контролем ФССП? Насколько это справедливо?

— 230-й закон изначально распространялся не только на коллекторов, но и на банки. Просто у них были разные надзорные органы: у коллекторов — ФССП, у банков — Банк России.

При этом требования закона банки и так соблюдали, поэтому переход к контролю со стороны ФССП прошел достаточно спокойно.

С точки зрения самого регулирования это скорее логично, потому что служба судебных приставов глубже погружена в тему работы с просрочкой и понимает специфику этой деятельности.

Как менялся подход к клиенту

— Один из главных трендов последних лет — это выстраивание мягких клиентских отношений. Когда вы поняли, что будущее за таким подходом?

— Перелом произошел в тот момент, когда урегулирование стало массовым процессом. Тогда стало понятно, что просто вернуть задолженность недостаточно — важно, как выстроено взаимодействие с клиентом. Ключевой момент — это то, с каким послевкусием он выходит из просрочки, это напрямую влияет на дальнейшее поведение.

Есть базовая логика: если у клиента положительный опыт взаимодействия, он становится лояльным, продолжает пользоваться продуктами и рекомендует банк. Если опыт отрицательный — происходит обратное.

Мы первыми на рынке стали замерять уровень удовлетворенности клиентов на стадии урегулирования — NPS. До тех пор этого никто не делал.

После пилота сравнили группы: где применялся стандартный подход и где — более мягкое взаимодействие. Результат был очевидный: клиенты после такого подхода продолжали работать с банком, оформляли новые продукты, меньше уходили и, как ни странно, не хуже исполняли свои обязательства.

Это был тот момент, когда стало понятно, что нужно менять подход и двигаться в сторону урегулирования, а не давления.

— Что собой представляет финансовое урегулирование и чем оно отличается от традиционного взыскания?

— Изначально работа с просрочкой представляла собой очень узкую функцию. Задача формулировалась просто: добиться погашения. Если клиент не платит — звоним, едем, идем в суд, возвращаем задолженность. Это была модель принудительного возврата задолженности, которая не была заточена на решение проблемы клиента.

Со временем подход начал меняться. Появилось понимание, что эффективнее не просто требовать погашения, а помогать клиенту выйти из сложной финансовой ситуации.

Примерно с 2014–2015 года начали развиваться такие инструменты, как реструктуризация, рассрочка, отсрочка, кредитные каникулы. Сначала это были «ручные» решения — можно было дать клиенту паузу и контролировать ситуацию вручную. Позже, уже во времена ковида, это стало частью больших системных процессов.

Отдельный этап — это развитие совместных решений, когда с клиентом работают сразу несколько банков, помогая ему комплексно урегулировать задолженность. В итоге наша работа трансформировалась в более широкую функцию — финансовое урегулирование.

— Когда в ВТБ появилось финансовое урегулирование?

— Смена позиционирования произошла в 2022 году: мы провели ребрендинг, внедрив операционные процессы в политику банка в отношении работы с клиентами, имеющими просроченную задолженность по розничным кредитам, и все продукты, процессы и технологии выстроили вокруг наших заемщиков. Цель — оказать своевременную и эффективную помощь клиенту, помочь ему выйти из трудной финансовой ситуации.

Кроме того, последние два года мы активно занимаемся финансовым просвещением: у вооруженного знаниями клиента меньше шансов попасть в просрочку. Таким образом, мы превентивно боремся с задолженностью: устраняем не последствия, а причины.

— Можно ли говорить, что такой подход дает лучший результат для бизнеса?

— Практика показала, что да. Клиенты, которые проходили через более «помогаторские» сценарии, показывали лучшие результаты с точки зрения дальнейшего взаимодействия с банком. Они продолжали пользоваться продуктами, брали новые кредиты, сохраняли активность. То есть это не только про «мягкость», но и про реальную экономическую эффективность.

— Как в эту модель вписывается искусственный интеллект?

— Первые роботы-операторы с генерацией диалога появились около 10 лет назад. Оглядываясь на того робота, сегодня понимаешь, насколько технологии шагнули далеко вперед. Тот робот был похож на бездушную справочную, иногда не мог отличить голос человека от звука телевизора на заднем фоне и начинал с ним разговаривать. Сегодня робот не просто понимает, с кем он говорит, — он чувствует эмоциональную окраску диалога.

Мы первыми на рынке стали замерять уровень удовлетворенности не только от взаимодействия с сотрудниками, но и от взаимодействия с роботом, и сейчас это тоже база для всего рынка. А робот из кондового автоинформатора превратился в дружелюбного собеседника, который не только доводит до клиента информацию, но и может поддержать живой разговор, умеет распознавать эмоции, корректировать свое общение в зависимости от того, какую эмоциональную обратную связь он получает от клиента. Сейчас это уже почти человек. И замеры удовлетворенности об этом говорят. NPS не существенно ниже, чем от взаимодействия с живым сотрудником. Поэтому сейчас уже больше половины всех коммуникаций с клиентами осуществляется через роботов.

Но важнее не сами роботы, а модели, которые управляют взаимодействием. Все решения о том, как именно работать с клиентом — через робота или через человека, — принимаются на основе аналитики и скоринговых моделей. Система определяет, какой сценарий будет наиболее эффективным с точки зрения результата и стоимости. При этом современные решения уже умеют учитывать реакцию клиента и подстраивать коммуникацию. И если сравнивать результаты, то такие гибридные модели, когда работает и человек, и робот, показывают эффективность не хуже, чем полностью ручная работа.

Кто сегодня работает в финансовом урегулировании

— Сейчас часто можно услышать о дефиците кадров в коллекшн. Молодежь не хочет идти в эту сферу. Вы с этим сталкиваетесь?

— Мы с этим столкнулись еще лет восемь назад. Когда приходили сильные кандидаты и у них был выбор — идти, например, в риски или в урегулирование, они практически всегда выбирали риски. Поэтому пришлось менять сам подход — как внутри банка, так и на рынке — к тому, как мы позиционируем это направление.

— Что именно пришлось менять?

— Мы начали по-другому объяснять, чем занимается подразделение: помогает клиенту справиться с финансовыми трудностями, выстраивает решения, работает с аналитикой. Меняли не только название, но и саму суть: процессы, внутренние подходы, даже формулировки должностей. Разработали и опубликовали политику банка в отношении работы с клиентами, имеющими просроченную задолженность по розничным кредитам.

Наша команда стала активно заниматься волонтерством и финансовым просвещением: сегодня каждый второй сотрудник нашего департамента — волонтер финансовой грамотности. Коллеги проводят занятия по всей России для людей всех возрастов, делятся практическими советами и помогают выстроить осознанное отношение к финансам.

Поддерживать клиентов в трудный момент невозможно без эмпатии. Это качество в наших сотрудниках мы развиваем через участие в социальных и благотворительных инициативах: помогаем детским домам, хосписам и приютам для животных. Такие проекты очень вдохновляют и укрепляют культуру заботы внутри команды.

Когда сотрудник понимает, что он не просто возвращает деньги банку, а помогает людям выйти из сложной ситуации, меняется отношение к работе — она наполняется общечеловеческим смыслом. Это дало эффект: снизилась текучка, стало проще удерживать людей.

— Какая сейчас команда у вас работает? Много ли молодежи?

— Примерно половина сотрудников — младше 35 лет. Но многое зависит от направления. В контактных центрах сотрудники, как правило, моложе. В выездном урегулировании — старше, с другим опытом и навыками.

При этом сейчас очень много молодых специалистов в аналитике, в разработке моделей, в технологиях. Потому что любое развитие процессов сегодня связано с данными, скорингами, искусственным интеллектом.

— Что бы вы посоветовали тем, кто сейчас думает идти в эту сферу?

— Не бояться и приходить работать. Финансовое урегулирование — это очень широкое направление. Здесь есть и аналитика, и технологии, и работа с клиентами, и юридическая составляющая. Можно найти себя в разных ролях, и при этом есть возможность развиваться — как горизонтально, так и вертикально.

И наверное, самое важное — тем, кто идет работать в финансовое урегулирование, нужно думать о клиенте. О том, как твоя работа влияет на человека. Нужно быть гибким, адаптивным, любить жизнь, людей и свою работу.